Je suis heureux de partager que nous avons établi un objectif à long terme selon lequel les salaires chez Buffer ne seront pas basés sur l’emplacement. Nous avons fait notre premier pas dans cette direction l’année dernière, lorsque nous sommes passés de quatre tranches de rémunération basées sur le coût de la vie à deux tranches. Pour ce faire, nous avons éliminé les deux bandes de localisation inférieures.
Le changement que nous avons apporté a entraîné des augmentations de salaire pour 55 des 85 membres de l’équipe, l’augmentation étant en moyenne de 10 265 $. Lorsque le moment sera venu, nous éliminerons entièrement le concept de tranches de localisation basées sur le coût de la vie, ce qui conduira à une approche plus simple pour fournir des salaires généreux, équitables et transparents chez Buffer.
Dans cet article, je partage ma réflexion derrière ce changement et notre approche globale de la rémunération.
Emplacement et salaires
Il a été intéressant de voir la conversation sur l’emplacement et les salaires se dérouler à la fois au sein de Buffer et au-delà. Au fil des ans, de nombreux coéquipiers nous ont parlé des avantages et des inconvénients du facteur de localisation, et bien sûr nous avons observé avec intérêt que cela devenait un sujet de conversation régulier au sein de la communauté plus large du travail à distance.
J’ai eu de nombreux débats sains avec d’autres dirigeants éloignés, et il existe des arguments en faveur de l’élimination d’un élément de localisation avec lesquels je n’ai pas été d’accord. Je ne pense pas que les différences de rémunération entre les sites soient contraires à l’éthique, et cela a eu beaucoup de sens pour nous dans le passé. Cependant, ces dernières années ont vu beaucoup de changements pour les équipes distantes. Un changement comme celui-ci ne doit pas être fait à la légère, et à notre échelle vient avec des considérations.
Notre philosophie de rémunération
La rémunération évolue toujours lentement à mesure que les entreprises et les marchés mûrissent et changent. Nous avons traversé plusieurs itérations majeures de notre formule de salaire et une myriade de petits ajustements au cours des 8 dernières années environ depuis le lancement de la version initiale. Une partie du plaisir d’avoir une formule de salaire est de savoir que cela ne sera jamais « fait ». Sachant que les itérations continueraient, Carynnotre vice-président des finances, et moi-même avons travaillé ensemble pour établir notre philosophie de rémunération et documenter nos principes de rémunération afin de nous aider à déterminer ce qui devrait toujours être vrai même si la formule salariale change au fil du temps.
Nous sommes arrivés à quatre principes qui guident nos décisions en matière de rémunération. Nous nous efforçons de faire en sorte que l’approche de Buffer en matière de salaire, d’équité et d’avantages soit :
- Transparent
- Simple
- Équitable
- généreuse
Ce sont les principes qui nous ont guidés dans nos décisions en matière de rémunération au fil des ans. Après les avoir articulés comme nos principes de rémunération, nous avons pu examiner le facteur de localisation de notre formule avec une nouvelle clarté.
Il y a quelques considérations clés qui ont fait partie de nos discussions et de ma décision de mettre Buffer sur la voie de la suppression de notre facteur de localisation des salaires que j’aborderai plus en détail ensuite.
Transparence, simplicité et confiance
Notre formule salariale est l’une des raisons fondamentales pour lesquelles nous pouvons partager nos salaires de manière transparente. Avoir une feuille de calcul des salaires des équipes est un grand pas vers la transparence, mais la vraie transparence est atteinte lorsque la formule est simple, directe, facile à comprendre et, surtout, facile à utiliser.
Dans l’une de nos versions précédentes de la formule salariale, nous calculions le multiplicateur du coût de la vie pour chaque nouvel emplacement lorsque nous faisions une offre. C’était fastidieux et cela signifiait qu’un candidat ne pouvait pas vraiment savoir leur échelle salariale jusqu’à ce que nous calculions cela.
Cela s’est considérablement amélioré lorsque nous sommes passés au concept de « tranches de coût de la vie ». Après cela, différentes villes et villages pourraient plus facilement être classés dans chaque groupe. Cela a considérablement augmenté la transparence de la formule, et je pense que cela a contribué à créer beaucoup plus de confiance dans ce système. N’importe qui pouvait relativement facilement comprendre dans quelle bande son emplacement s’inscrivait et, avec cette connaissance, comprendre le salaire exact qu’il recevrait chez Buffer. Ce type de compréhension immédiate de la formule salariale et la capacité d’effectuer des calculs vous-même, c’est là que la transparence gagne vraiment un niveau supplémentaire d’impact et renforce la confiance au sein et au-delà de l’équipe.
Cependant, avec nos quatre tranches de coût de la vie, il restait encore des décisions à prendre concernant la localisation des emplacements, et cela a fait l’objet de nombreux débats sains et productifs au fil des ans. Les conversations autour des emplacements se situant entre les bandes Moyenne et Élevée sont ce qui nous a amenés à introduire la bande Intermédiaire. Et avec quatre choix d’emplacement, cela signifie qu’il y a une certaine disparité dans les salaires au sein de l’équipe. Avec les avantages qui découlent de la puissante combinaison de transparence et de simplicité, ainsi que de la confiance accrue qui est favorisée par une plus grande parité au sein de l’équipe, je choisis d’orienter la formule salariale de Buffer vers l’absence de facteur de coût de la vie. .
Je choisis d’orienter la formule salariale de Buffer vers l’absence de facteur de coût de la vie. – Joel Gascoigne, co-fondateur et PDG de Buffer
Liberté et flexibilité
Nous avons depuis longtemps adopté des approches de travail fondées sur l’idéal d’un niveau accru de liberté et de flexibilité en tant que membre de l’équipe. Quand j’ai commencé Buffer, je voulais une plus grande liberté et une meilleure qualité de vie que ce que je pensais être possible en travaillant dans une entreprise. Cela s’est présenté sous diverses formes, notamment la liberté de localisation, la flexibilité des horaires de travail et la liberté financière. Et au fur et à mesure que nous avons bâti l’entreprise, j’ai été fier que nous ayons bâti une culture où chaque membre de l’équipe peut faire l’expérience d’un niveau inhabituel et rafraîchissant de liberté et de flexibilité.
Depuis les premiers jours, l’une de nos valeurs les plus chères est de s’améliorer constamment, et en particulier cette phrase : « Nous choisissons d’être là où nous sommes les plus heureux et les plus productifs ». C’est une valeur qui a soutenu et encouragé les coéquipiers à voyager et à essayer de vivre dans différentes villes, à la recherche de cet endroit « le plus heureux et le plus productif ». Cela a permis aux gens de trouver un travail qu’ils aiment et d’excellents collègues, d’une ville natale proche de la famille où il serait difficile de trouver une entreprise locale qui puisse offrir la même expérience et le même défi. Cela a également permis aux gens de voyager afin d’accompagner leur partenaire dans un changement de carrière important impliquant un déménagement, ce qui permet à un changement souvent stressant de se dérouler beaucoup plus facilement, puisque vous pouvez continuer à travailler chez Buffer de n’importe où dans le monde.
Avoir une culture qui a permis de se déplacer librement à travers le monde a été un puissant niveau de liberté et de flexibilité. Cette liberté s’est accompagnée d’un système salarial qui ajuste la rémunération pour s’adapter à ces changements de manière juste et appropriée. Cependant, savoir que votre salaire fluctuera et pourra diminuer en raison du choix d’être ailleurs limite cette liberté et la capacité de prendre la décision de déménager.
L’évolution vers une formule salariale avec parité sur tous les sites permettra un niveau encore plus grand de liberté et de flexibilité. Il me semble clair que choisir de déménager est une décision personnelle ou familiale, et c’est idéal si les salaires de Buffer sont structurés de manière à honorer et à soutenir cette réalité. Je suis ravi que travailler à éliminer nos différences de coût de la vie aidera à réduire considérablement les frictions impliquées dans la prise d’une décision potentiellement positive de vivre dans une ville ou un pays différent.
Résultats, indépendance et récompense
Chez Buffer, nous ne sommes pas sur le chemin typique de l’hyper-croissance VC. Cela s’accompagne de certaines contraintes : nous n’avons pas des dizaines de millions de dollars de financement et un capital illimité à déployer pour tenter de trouver un chemin rapide vers 100 millions de dollars et de devenir public (heureusement, ce n’est pas notre objectif).
Cette voie signifie également que nos expériences en tant que coéquipiers de diverses manières sont directement liées à la réussite de nos services aux clients existants et nouveaux. Par exemple, le niveau des avantages sociaux, la capacité à voyager (en temps normal) et la compétitivité de la rémunération dépendent largement de la croissance de nos revenus et de notre rentabilité.
Mais c’est aussi l’indépendance. La chose dont nous devons souvent nous rappeler, c’est que même si nous nous sentons parfois plus contraints, nous avons une totale liberté de ce que nous faisons avec le succès que nous obtenons. Faire un tel choix en est un exemple.
C’est mon intention en tant que fondateur / PDG que, alors que nous réussissons ensemble en tant qu’entreprise, nous bénéficions tous de ce succès et voyons des ajustements qui améliorent notre qualité de vie et créent de la richesse. Nous sommes dans une position de rentabilité qui nous permet de franchir une étape importante vers la suppression du facteur coût de la vie de notre cadre salarial, ce qui, à mon avis, sert ces objectifs. Et sa suppression totale dépendra de notre capacité à exécuter avec succès notre stratégie et à bien servir nos clients.
Réduction des tranches du coût de la vie
La façon dont notre formule de salaire fonctionne est que nous comparons le rôle d’un coéquipier sur la base des données du marché au 50e centile pour l’industrie du logiciel à San Francisco, puis multiplions cela par la tranche du coût de la vie. Ainsi, une référence Product Marketer au 50e centile des données du marché de San Francisco est 108 838 $. Selon l’emplacement du coéquipier, cela serait multiplié par une fourchette de coût de la vie (faible, moyen, intermédiaire ou élevé). Par exemple, s’ils vivaient à Boulder, dans le Colorado, une ville où le coût de la vie est moyen, la référence serait multipliée par 0,85 pour un salaire de 92 512 $.
Pour refléter au mieux notre philosophie de rémunération, les valeurs de l’entreprise et la voie que nous souhaitons pour Buffer, nous avons éliminé les tranches de coût de la vie bas et moyen.
Ce que nous avons fait est apporté tous les salaires bas (multiplicateur de 0,75) et moyens (multiplicateur de 0,85) jusqu’à intermédiaires (multiplicateur de 0,9), que nous appelons maintenant notre tranche mondiale.
C’est ce qui a permis à 55 coéquipiers de voir en moyenne une augmentation de leur salaire de 10 265 $.
Nos deux bandes sont maintenant Global (multiplicateur .9) et High (multiplicateur 1.0).
Ce changement est basé sur ma vision de Buffer et sur la façon dont faire partie de cette équipe affecte chacun de nous individuellement, ainsi que sur la direction que, selon moi, le monde prend. Je suis enthousiasmé par ce changement d’abord et avant tout parce qu’il soutient notre objectif d’avoir une approche transparente, simple, juste et généreuse en matière de rémunération.
C’est aussi une décision qui a immédiatement augmenté les salaires de plus de la moitié de l’équipe. Ce point en particulier me donne beaucoup de joie parce que je veux que la rémunération soit l’un des aspects incroyables du travail chez Buffer. L’argent n’est pas tout, et nous avons tous besoin de collègues gentils et intelligents, d’un environnement psychologiquement sûr et de travailler sur des problèmes stimulants et intéressants, afin de nous épanouir au travail. Au-delà de cela, cependant, l’argent a vraiment un impact sur les choix de vie, et c’est finalement ce que je veux pour chaque Bufferoo ; la liberté de choisir leur propre style de vie et de faire des choix pour eux-mêmes et leur santé et leur bonheur à long terme. Il est important pour moi que les personnes qui choisissent de passer leurs années à Buffer aient la liberté de faire leurs propres choix pour avoir une belle vie. Et, pour nos coéquipiers qui vivent dans des zones où le coût de la vie est beaucoup plus bas, un salaire tampon pourrait finir par vraiment changer la vie. Je suis vraiment content de ce résultat.
La décision a également été influencée par la direction dans laquelle je crois que le monde va (et la direction dans laquelle nous voulons l’aider à aller). La télécommande bat son plein, et elle brise de plus en plus les frontières géographiques. Je crois que c’est une bonne chose. Dans 10 ou même 5 ans, il me semble que nous allons assister à un grand rééquilibrage, ou correction, qui va se produire. Je crois qu’il est important d’être en avance sur ces types de changements et de choisir de manière proactive la voie qui est appropriée et énergisante pour nous.
Et ensuite ?
Notre plan est d’arriver éventuellement à une seule tranche de localisation, en éliminant essentiellement le facteur du coût de la vie de la formule salariale. Cela sera possible une fois que nous aurons les moyens d’effectuer ce changement et de maintenir notre engagement envers la rentabilité. Ainsi, cela sera motivé par les résultats à long terme que nous créons grâce à notre travail acharné, à notre créativité sur le marché et à notre engagement envers les clients.
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